深耕某一行業(yè)或少數(shù)行業(yè)，是SaaS公司未來非常重要的運(yùn)營策略。文章從六個(gè)方面分析了，小企業(yè)和大企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)該怎么做，兩者之間有著怎樣的區(qū)別。一起來看看~

中國的管理軟件行業(yè)一直是一個(gè)苦難的行業(yè)。

在傳統(tǒng)軟件時(shí)代，SAP、Oracle等國外軟件幾乎壟斷了各個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，用友、金蝶等國內(nèi)軟件幾次沖上高端市場(chǎng)的努力均以失敗告終，比如用友推出的NC、U9最后都反響平平。

到了SaaS時(shí)代，雖然SAP、Oracle們失去了往日的光芒，但是中國SaaS公司并沒有跑出真正的標(biāo)桿企業(yè)。雖然有贊、北森、銷售易等SaaS公司分別是各自細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先者，但是持續(xù)擴(kuò)大的虧損卻讓人看不到盈利希望。

比如，2019年有贊高達(dá)9.96億的虧損，以及27.57%的客戶流失率，說明其短期仍看不到盈利的希望。

隨著精細(xì)化運(yùn)營越來越受到企業(yè)重視，SaaS市場(chǎng)無疑是一塊巨大的肥肉。但是，如果不能解決規(guī)?；膯栴}，那這塊肥肉就只能“看得到，吃不到”。

作為一個(gè)管理軟件行業(yè)的老兵，既服務(wù)過康師傅、長安汽車這樣的大企業(yè)，也服務(wù)過經(jīng)銷商、小廠家等小企業(yè)；既作為IT顧問或產(chǎn)品經(jīng)理提供過咨詢與產(chǎn)品服務(wù)，也作為產(chǎn)品總監(jiān)在甲方負(fù)責(zé)過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作。

我深知：不同規(guī)模企業(yè)的痛點(diǎn)是不同的，他們對(duì)不同服務(wù)的付費(fèi)意愿也不同。只有找準(zhǔn)不同企業(yè)的痛點(diǎn)，用更低的成本解決，SaaS才有規(guī)模化盈利的可能。

01 小企業(yè)的生意能做嗎？

SaaS公司越來越傾向于做大企業(yè)的生意，他們聲稱：小企業(yè)付費(fèi)能力差、死亡率高。

但是，淘寶、阿里云、美團(tuán)和拉卡拉不都是從小企業(yè)市場(chǎng)成長起來的行業(yè)巨頭嗎？

可見，小企業(yè)的生意也可能是一門好生意。其實(shí)，重點(diǎn)并不是做不做小企業(yè)生意，而是“怎么做，以及為什么是我來做”。

02 大企業(yè)和小企業(yè)的痛點(diǎn)

大企業(yè)往往度過了求生存的階段，并且具備了一定的規(guī)模?？紤]到規(guī)模效應(yīng)，各環(huán)節(jié)的精細(xì)化運(yùn)作是必要的。

對(duì)于大企業(yè)來說，不缺人不缺錢，對(duì)于業(yè)務(wù)管理，他們有自己的方案，只是希望軟件供應(yīng)商提供專業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)而已。

當(dāng)然，大企業(yè)的流程往往受制于自身的實(shí)際情況，比如創(chuàng)始人的思路、企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境等。因此大企業(yè)的需求往往都是差異化的，對(duì)SaaS產(chǎn)品的靈活性提出了較高的要求。

小企業(yè)往往還在求生存的階段，收入和利潤是企業(yè)的主要訴求。

內(nèi)部管理當(dāng)然也需要優(yōu)化，但是由于缺人才缺資金，很多事情小企業(yè)主也有心無力。

比如，我負(fù)責(zé)的一家中小企業(yè)引進(jìn)了電子合同SaaS，雖然能夠?qū)⒑贤灱s時(shí)間壓縮99%，回款周期壓縮70%，還能節(jié)約20元/份的郵寄費(fèi)用。但是因?yàn)殇N售部門負(fù)責(zé)人缺位，銷售人員又頻繁變動(dòng)，SaaS的推廣情況并不是很理想。為了避免人員的波動(dòng)，CEO也不愿意給銷售部門施加太大壓力。按照這個(gè)情況下去，如果不采取措施，后續(xù)很可能就不再續(xù)約。

當(dāng)然，小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也很明顯，那就是一把手最關(guān)注的變革，可以執(zhí)行得很快。

比如，我負(fù)責(zé)的另一家中小企業(yè)，總經(jīng)理決心要做數(shù)字化營銷。去年規(guī)劃的線下營銷方案馬上被推翻，新的營銷方案很快上線，通過門店推動(dòng)微信小程序裂變，2個(gè)月以來，新客成交數(shù)同比增長了153%。

當(dāng)然，變革能夠成功，也離不開企業(yè)多年的信息化積累。這家企業(yè)的開發(fā)leader畢業(yè)于南京大學(xué)，研發(fā)能力全面，經(jīng)驗(yàn)豐富；而我則有多年的信息化和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于中小企業(yè)來說，是可遇不可求的。

總之，小企業(yè)和大企業(yè)就像兩種“生物”，SaaS公司在產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)都需要區(qū)別對(duì)待。

03 大企業(yè)市場(chǎng)怎么做？

大企業(yè)的需求可以簡單劃分為兩個(gè)層面：

戰(zhàn)略層和策略層；執(zhí)行層與數(shù)據(jù)層。

對(duì)于SaaS公司，執(zhí)行層與數(shù)據(jù)層是相對(duì)適合的需求層面。要經(jīng)營好這個(gè)層面，我建議的策略是“工具升級(jí)、人才降級(jí)”。

至于戰(zhàn)略層和策略層，我個(gè)人不建議涉入太深。因?yàn)槟壳癝aaS公司要補(bǔ)的短板太多，如果貿(mào)然投入到管理咨詢領(lǐng)域，會(huì)分流高層的注意力，分散企業(yè)的資源。

04 小企業(yè)市場(chǎng)為什么難做

小企業(yè)其實(shí)是挺有趣的一塊市場(chǎng)。

雖然缺人缺錢，但是只要是確定有利可圖的事情，小企業(yè)主砸鍋賣鐵也會(huì)投入；雖然生命周期不穩(wěn)定，但是小企業(yè)數(shù)量很多，SaaS公司哪怕是拿下一小塊市場(chǎng)，也可以得到巨大的收入規(guī)模。

問題就在于，如果只是給小企業(yè)提供一個(gè)工具，他們玩得起來嗎？

任何一項(xiàng)變革，一定是“工具+人才”的組合。沒有更好的工具，就沒有創(chuàng)新解決問題的方法；而沒有優(yōu)秀的人才，好的工具也可能用不起來。

SaaS公司為什么做不好小企業(yè)市場(chǎng)？所謂的“小企業(yè)死亡率高、付費(fèi)意愿差”其實(shí)都是借口。最關(guān)鍵的問題還是在于，靠小企業(yè)自身，很難完成管理升級(jí)。

當(dāng)然，不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)一把手的關(guān)注度不同，SaaS應(yīng)用成功率也有差異。由于一把手是企業(yè)最優(yōu)秀的人才，因此他們主抓的領(lǐng)域，比如CRM，相對(duì)成功率更高。但即便這樣，因?yàn)樯暇€失敗導(dǎo)致客戶流失，仍然是CRM SaaS公司面臨的難題。

我曾經(jīng)分析過一款產(chǎn)品的續(xù)約率——這是我負(fù)責(zé)的一款面向中小企業(yè)的銷售管理SaaS產(chǎn)品——發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“3個(gè)月現(xiàn)象”。即，只要客戶能夠在上線3個(gè)月以后，仍然保持賬戶的活躍，那么這個(gè)客戶的續(xù)約率幾乎就是百分之百；而如果不能度過3個(gè)月的“死亡區(qū)”，這個(gè)客戶的續(xù)約可能性幾乎是零。

其實(shí)，這3個(gè)月就是小企業(yè)嘗試管理升級(jí)的時(shí)間。升級(jí)成功的企業(yè)，工具用起來了，自然不愿意輕易放棄；升級(jí)失敗的企業(yè)，工具失去了意義，自然也就不再續(xù)約。這就是小企業(yè)市場(chǎng)“難做”的關(guān)鍵。

05 小企業(yè)市場(chǎng)該怎么做

如果產(chǎn)品功能沒有問題，做小企業(yè)市場(chǎng)的關(guān)鍵，就是幫助客戶成功上線和運(yùn)營。

SaaS行業(yè)很流行客戶成功的概念。我曾經(jīng)在Oracle公司的高級(jí)客戶服務(wù)部從事咨詢工作5年，以我的經(jīng)驗(yàn)來說，大客戶的“客戶成功”其實(shí)是相對(duì)容易的。因?yàn)榇笃髽I(yè)擁有優(yōu)秀的人才，需求明確，又愿意為服務(wù)付費(fèi)，軟件公司的人員只要做好自己專業(yè)的工作就可以了。

但是，小客戶缺乏人才、沒有思路、付費(fèi)能力有限，不能套用面向大客戶的“客戶成功”策略。做小企業(yè)市場(chǎng)，非?？简?yàn)SaaS公司的運(yùn)營能力。

根據(jù)對(duì)運(yùn)營能力要求的高低，有三種小企業(yè)“客戶成功”的思路：

第一種：代運(yùn)營

在SaaS行業(yè)，我還沒有見過很成功的代運(yùn)營案例。但是其實(shí)在零售等行業(yè)，這樣的成功例子并不鮮見。

比如名創(chuàng)優(yōu)品，加盟商負(fù)責(zé)資金和部分費(fèi)用，其他所有環(huán)節(jié)包括人員招聘、門店?duì)I運(yùn)和商品配送都由名創(chuàng)優(yōu)品完成。還有康師傅的深度分銷，經(jīng)銷商提供資金和商品配送，銷售工作包括銷售人員招聘、培訓(xùn)等都全部由康師傅完成。

代運(yùn)營的做法最大化的降低了客戶的門檻。如果做好了，很容易快速規(guī)?；?，但是對(duì)SaaS公司的運(yùn)營能力卻提出了非常高的要求。

我的一個(gè)朋友就購買了某餐飲SaaS公司的公眾號(hào)代運(yùn)營服務(wù)，但是代運(yùn)營的質(zhì)量卻差強(qiáng)人意：“一篇文章的閱讀量不過100多人而已，基本沒什么用”。這樣的代運(yùn)營當(dāng)然是沒有效果的。

第二種：提供線上咨詢服務(wù)

以某提供拓客引流SaaS工具的廠商為例。雖然是提供SaaS工具，但是附帶了各種遠(yuǎn)程服務(wù)，幫助客戶用出效果，從而提高續(xù)約率。目前，該企業(yè)宣稱已經(jīng)累計(jì)幫助引流超過1億的精準(zhǔn)客源。

分析這家SaaS公司的微信公眾號(hào)，發(fā)現(xiàn)它的案例、方案都是以教育行業(yè)為主的?？梢?，深耕教育行業(yè)拓客引流，既是它的經(jīng)營策略，也是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三種：提供可復(fù)制成功案例

這是最淺層的一種做法。但遺憾的是，很多SaaS公司做得也并不出色。

查看各SaaS公司的公眾號(hào)，里面充斥著大量的功能介紹文章、客戶成功訪談、營銷活動(dòng)介紹等等，就是缺乏對(duì)成功案例的深入解讀，缺乏對(duì)成功方法的復(fù)盤，也缺乏對(duì)上線過程中遇到問題的應(yīng)對(duì)分析。

因此，小客戶市場(chǎng)不好做，本質(zhì)上還是SaaS公司不懂客戶和行業(yè)、不愿意深入運(yùn)營一線，沒有主動(dòng)幫助客戶克服上線過程中遇到的困難。

06 總結(jié)

大客戶小客戶，企業(yè)特點(diǎn)不同，應(yīng)用SaaS的難點(diǎn)也不一樣。

做大客戶，考驗(yàn)的是行業(yè)產(chǎn)品能力，以及單兵服務(wù)的能力，這一向是軟件企業(yè)的專長；然而做小客戶，考驗(yàn)的是行業(yè)運(yùn)營能力，以及標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的體系能力，這就對(duì)SaaS公司提出了更高的要求。

我認(rèn)為，深耕某一行業(yè)或少數(shù)行業(yè)，是SaaS公司未來非常重要的運(yùn)營策略。因?yàn)橹挥猩罡贁?shù)行業(yè)，才可能具備深厚的運(yùn)營能力。而一旦具備了深厚的運(yùn)營能力，SaaS公司就給自己打開了另一個(gè)更大的市場(chǎng)空間。